如何看待京东零售开启5年来最大组织变革一事？取消事业群制，全面打通自营与POP一事的原因是什么？

36氪独家获悉，在4月9日的经营管理会上，京东零售确立了最新的组织架构变革框架，主要包含以下内容：取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利；此外，拆分后的经营单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。

京东在做一场没有回头路的革新。
自去年11月创始人刘强东回归后，京东便开始进行大刀阔斧的改革，从京东操盘的两次大促也不难看出京东的野心——回归商业本质，夯实用户增长。
01
京东在做什么？


3C家电一直是京东的核心品类，数码、电视、冰箱等大件家电在京东收入结构中占据重要地位，京东是消费者购买数码家电产品的首选购物平台，3C家电核心品类的平台印象在消费者心中根深蒂固。
今年1月，京东发布了“春晓计划”，降低商家入驻门槛，大幅提升京东平台POP商家的数量，由POP商家丰富平台商品品类，寻求日常用品的发展。




校果X京东 校园投放案例

今年上线的9.9包邮区，以日用百货、生活用品为主要商品品类，扭转消费者对平台3C家电核心品类的固有印象，拉动用户增长。
同时，大力推进“低价”战略，同类产品做到全网价格最低。
刘强东曾将零售业务的客户体验归纳为三点，即价格、品质和服务，在他看来，低价是“1”，品质和服务是两个“0”，如果没有低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。在他回归京东致高层的内部信中，也不断重申“低价是京东过去成功最重要的武器，也是唯一基础性武器”。
今年双11，是京东大刀阔斧改革后，操盘的第一个双11大促。
10月23日，京东率先启动双11活动，打出“京东双11，真便宜”的宣传口号，双11活动第二天，在采销员工喊话李佳琦的话题热议下，京东“双11真低价”迅速扩展全网，商品价格全线对标李佳琦直播间骑脸输出。




京东家电负责人朋友圈

其实，京东推进低价战略并不仅是双11的促销活动，早在今年3月，京东便推出了百亿补贴，长期挂在京东首页，并与全网价格进行比价，确保全网最低价。
与全网打“价格战”，引进第三方商家，这也意味着京东的这次变革将再无退路可走，而伴随这场变革带来的营销，除了社会面常态化的广告宣传，京东也在深耕开辟另一个“战场”——大学校园。

因为校园就代表着源源不断的“新流量”，代表数以万计准消费主力的年轻用户。
比起重塑社会面上已经形成平台固有印象的用户来说，占领无品牌心智的年轻用户，培养其消费认知是胜在未来的商业新革命。
不久前，京东联手校园营销行业头部机构——校果，借助开学季营销节点，布局高校市场，敲响狂飙之路的第二重变奏。
02
增长新引擎，瞄准增量渠道

存量博弈的市场下，各行各业想要实现大规模的用户增长已是越来越难，而留给购物平台的存量获客空间更是狭小。
平台想要拉新，或者在存量空间搭建增长体系；或者找到新的增长渠道。
但市场就这么多，在存量市场寻找新的增长点比找到新的增长渠道更难，所付出的运营和维护成本也远远比拓展增长渠道更高。
找到消费市场增长的新引擎才能破局用户增长的困境。
新生消费人群无疑是实现用户增长的最佳人群，每年1000万+的新生涌入高校，完成从学生到独立人的身份蜕变，成为消费市场的新生消费力量。



高校新生也成为一众品牌获客增长的新渠道，为了提升品牌在新生消费人群中的认知度，步入9月开学季校园营销便开始纷纷启动。
今年开学季，京东联手校果布局高校市场，链接新生消费人群，落地北京、浙江、山西、湖南、山东、四川等多个城市，覆盖24所高校。
聚焦学生高频出入的宿舍场景，投放宿舍闸机媒体广告，以学生开学季购买“宿舍好物”和“换机”的购物需求为着点，推出“来京东搜省省省”的购物优惠活动，吸引新生下载京东App购买日用品或“换机”，以此激活新生市场。
03
心智空白期，植入品牌认知

京东布局校园营销绝不止于对新生消费人群的争夺，前面提到京东引入POP商家丰富平台商品品类，进一步发展日常用品类别，以此扭转消费者对平台的固有印象。

除了在社会层面持久性的广告宣传之外，京东布局校园营销更是在打一场“心智战”。



高校新生从15年的封闭学习生活中脱离，从真正的“象牙塔”走进“半社会化”的大学校园，这个时期，大学生的价值观念并不成熟，消费习惯与品牌心智更是处于空白阶段，大学四年是他们飞速成长的“黄金时期”，也是植入品牌认知的最佳阶段。
京东布局校园是平台心智的持久植入，通过宿舍闸机双侧差异化的广告内容，打造“生活用品”、“数码换新”来京东的消费理念。



对于高校学生，京东只需要植入品牌心智，新生初入校园，使用京东初次购置生活用品，潜移默化间培养其购买日用品的消费习惯，通过大范围、全方位、持续性的曝光，强化“省钱购物来京东”的平台认知，让京东成为大学生网购的首选平台。
当下，互联网企业已经过了飞速发展的时代，流量获客成本又不断上涨，如何实现新的增长成为困扰的难题。
能治愈这种焦虑的，同时又具有长远意义的，是每年涌入大学校园的千万新生代人群，京东将校园作为新的流量阵地，是拉动增长的即时营销，更是布局未来。
随着新生力量不断成长，成为核心消费人群，消费市场也可能会演变出不同的潮流和趋势。
但可以肯定的是，无论未来怎么变，京东都早已提前布局其中，比别人更早地在这个万亿市场“铺路搭桥”，并把年轻核心用户牢牢抓在手中。

“经济结构内生于要素禀赋，持续增长需要要素变化，
要素又决定比较优势，进而决定最优经济结构。”

还是之前调结构的视角，显然，当下的互联网平台也在这一动作进行时中。
推动这一轮互联网平台陆续调结构的，还是源于外部环境变化，可以简单归纳为一头灰犀牛和一只黑天鹅，前者是网络渗透率早已趋向饱和，后者则是生成式AI的横空出世。
当然，政策性指引也是另一方面的重要成因。
可以肯定的是，互联网调结构是即将到来的一个宏大主题，需要以系列文章的方式娓娓道来。
这篇文章就聚焦一个话题：几乎一样的组织变革逻辑，京东零售比淘宝天猫差在哪里？

01—事件：相似的组织变革动作

3月底，阿里集团宣布“1+6+N”的组织变革，一个控股集团、六个业务集团、N个业务公司都将拥有各自的董事会以及CEO，完成“人财事”的完全独立；
4月9日，京东零售开启组织变革，将原来的事业群制变为事业部制，事业部将按照细分品类拆分为具体的经营单元，品类内部打通自营和POP形成整体，并将全责下放至各品类负责人上；
4月11日，阿里集团宣布旗下所有产品将接入大模型进行全面改造，AI介入电商运营辅助工作已是大势所趋，行业将逐步迈入“AI+电商”的时代；
4月12日，淘宝天猫商业集团完成组织架构调整，根据消费特点和用户需求，按照丰富性（淘宝、陶特等）、品牌（天猫、猫享自营等）、高频驱动（天猫超市、淘鲜达、淘菜菜等）划分为三个行业发展部，其经营思路均以消费者体验为核心。
半个月时间内，阿里和京东均针对主业电商完成组织架构的更新，主要变革动作都是将业务运营重心转向消费者需求端，类似于“以需定产”的经营模式，将深度挖掘消费者的综合购物体验。
对此，市场的反馈其实都不理想，阿里自从3月底的反弹后开始震荡回落，京东则直接下杀至今年以来的新低。
而这也不难理解，在短视频、直播大行其道以及“砍一刀”的竞争背景下，组织变革是阿里和京东不得不推出的应对措施。
但从市场反馈来看，京东的组织调整反而进一步加剧了市场的看空程度。因此，在当下时间维度来做一个两者的比较分析还是有意义的。

02—框架：围绕要素禀赋的逻辑变化

在发展经济学的研究中，其认为经济结构内生于它的要素禀赋，持续增长需要要素禀赋的不断变化及与环境适配，而要素禀赋又决定着比较优势，进而又最终决定一个经济体的结构。
借用这一推导逻辑，其实阿里、京东组织变革就是为应对整个行业要素禀赋的变化而不得不做出的内部调整措施，但又因为他们的定位、商业模式的差异，导致他俩在相似的组织变革行为下，出现多空不一的反馈效果。
事实上，互联网平台经济的绝对生产要素就是数据（流量），进而要素价格就是流量成本。
因此，对比分析的逻辑起点就要从流量禀赋的变化开始。

03—时间点：为什么是2023年？
至少从2018年起，“互联网/流量见顶”就已经成为流行词，市场早就关注到这一重大互联网要素禀赋的变化，但为何两大电商平台今年才迫切落实调结构动作？
早在2016年左右，国内互联网渗透率已经过半，意味着动辄过百的增速将下降至两位数增长并且逐年减缓，相应的流量价格也开始逐年抬升；2019年国内互联网渗透量达到了9亿量级，已经进入到相对饱和的最后阶段。




图：历年中国网民规模，来源：国海证券

换言之，流量已经跨入存量时代，并且流量价格也愈发变得昂贵，持续引流的财务负担越来越明显。
2020年，本应该是传统电商平台针对流量要素变化而做出调整组织结构的关键年份。而之所以阿里和京东没有发生相应的组织结构调整，原因至少有两点：
1、借着早前“双创”的大幕，“互联网+”平台模式在很多行业赛道开始跑马圈地。对这段时间的阿里和京东来说，与其花钱直接购买流量，不如将资本投入到有潜质的“互联网+”项目中，将资本转化为资产的同时，还能通过这些项目前期发展的流量红利获得相比更廉价的流量。所以，大规模对外投资就成了这一时期“一箭双雕”的事情；
2、疫情因素人为地加速了大众生活场景行为的互联网化，如外卖、直播、在线办公、在线教育、社区团购、即时配送等，这期间阿里、京东前期所投资的“互联网+”项目获得了大量的廉价流量，大幅缓解了流量见顶对行业带来的生产要素的价格影响。
因此，我们看到阿里和京东投资的众多“互联网+”项目最终都以子菜单的方式并入到淘宝APP、支付宝APP、以及京东APP这样的超级APP中。
但，大规模线上迁移的黄金期也就2020年这一年。从2021年初开始，陆续出现互联网教育大整顿、网游强监管、互联网资本停运、平台经济被按下暂停键等事件，一系列环境变化直接将大型互联网公司迅速冷却，而包括组织架构调整等重大公司战略事宜也一并被冷藏。
直到2022年底，随着稳经济政策的确定以及政府年度工作会议报告的发布，束缚互联网平台经济的绳索终于松绑落地，也意味着2023年会是整个互联网平台经济的新起点。
04—紧迫性：为什么是阿里、京东最先调结构？
站在新起点上，互联网商业环境已经发生根本变化，过去那种带着互联网基因跑马圈地的行为被抑制，互联网平台不得不直面行业要素禀赋的变化问题。
如果不寻求对内调结构来解决这一要素变化的影响，平台基本上就要靠出海来拓宽流量要素的禀赋。例如，我们看到像TikTok已经帮助字节在海外收获了超10亿的MAU数据；而2022年9月才开始上线的TEMU，在今年2月已经帮助拼多多收获了超1300万的海外MAU，并且增长势头还很强劲。
如果不能够出海，也可以利用自身商业模式的比较优势来突破流量见顶的桎梏。
例如，美团的AAC已经来到7亿量级，其MAU也早已超过1亿，所以美团也进入到存量阶段。但是美团能够依靠外卖业务维系国内最庞大的外卖骑手资源，从而来拓展商业逻辑相似的即时零售业务，所以美团外卖的存量流量可以迁移至即时业务重新再渗透一遍。
反观阿里和京东，其绝对主业就是传统电商业务，集团内部的出海业务和即时业务，一是对内规模还很小，二是在行业内也没有赢得规模优势。也就是说，如今的阿里和京东并不能很好地用上述方式，来解决自身面临的流量要素愈发昂贵的问题。
既然难以改变，只能顺势而为。
所以，在互联网行业确定性落地之后，阿里和京东第一时间就推出了组织大变革，以适配如今互联网行业的要素禀赋。
05—调结构：管理范式上下切换
通过此次组织变革我们可以认识到，阿里、京东此前的组织架构更适合战时状态，是一种高效扩张的战术管理体系。
在这一体系下，短时间内公司能够迅速调度体系内的产品部、运营部、市场部、技术部等平级部门进行模块化整合，再通过以对外赋能的方式在各个“互联网+”项目中进行冷启动（其实就是在各个领域进行模式创新），并快速实现规模扩张。
显然，这种方式能够高效整合资源，并快速落地项目，管理逻辑是由上至下的。
但正所谓“马上得天下，但不可马上治天下。”
战时状态一旦结束，这套管理逻辑就会显得粗糙且低效。对平台经济而言，这时就不得不由“量”转“质”来维系自身的规模体量。
为此，这需要将责权尽量下放，管理逻辑也将变为由下至上。
06—禀赋：再看阿里、京东商业模式
在产业经济中，一个企业要追求持续的规模增长，一般都有两种发展模式：专业化分工后的产业联盟，以及垂直一体化。
在电商平台领域，阿里是专业化与联盟的代表，京东的最大标签是自营。两者商业模式的不同，导致他俩在双边市场效应、规模效益、优势品类、营收规模、以及利润空间上均有明显的差异。
在阿里的电商模型中，阿里搭建平台扮演撮合交易的角色，并从每笔交易中抽佣。理论上（源自梅特卡夫的网络效应和网络价值）其平台的最大化市场价值为V1=K1*m1*n1，其中K1是系数，m1是卖家数，n1是买家数。
由于平台不直接介入交易商品，所以这个模式在最初阶段，单笔交易金额会比较低，卖家多呈现“义乌小商贩”的特征，这也就意味着K1会比较小，进而会拉低V1整体市场价值。
但只要解决平台的信任问题，K1将逐步提升，并且卖家数和买家数都会持续增长，也意味着V1的极值会很高。
而在京东的电商模型中，由于其选择自营模式，意味着京东对商品质量有把控，再加上自有物流的加持，所以物流履约时间也能够自行掌控和优化，用户体验当然会更好，溢价空间也就打开了，所以其优势品类至今都是客单价更高的3C电子产品。
但京东的商业模式还是固化其平台市场价值的上限，因为自营切断了买卖双边的市场效应，商家发货给京东仓，京东再卖给用户，京东平台最大化市场价值为V2=K2*(m2+n2)，尽管K2会高于K1数倍甚至数十倍，但改变不了V2低极值的模型特点。
所以，在差异化和高品质标签化之后，京东电商不得不加入开放平台业务（POP），变为自营和POP双轮驱动，以此来打开V2的极值上限。
然而，2021年的数据显示，京东零售业务中自营和POP的收入占比分别为94%和6%，由于自营业务利润率更高，京东流量渗透的现象也就不可避免，进而导致京东的m2在实际增长的过程中远远落后于阿里的m1。
两个电商平台发展至现在的存量阶段，也就形成了各自的比较优势：
1、阿里的国内卖家数超过千万级别；
2、阿里的国内买家数接近9亿；
3、阿里电商的国内GMV接近8万亿元；
4、阿里的营收超8500亿元；
5、阿里的利润接近620亿元；
6、阿里的员工数不到25万人。
1、京东的国内商家数不明；
2、京东的国内买家数接近6亿；
3、京东电商的国内GMV大概3.5万亿元；
4、京东的营收超万亿元；
5、京东的利润为104亿元；
6、京东的员工数为55万人。
由此可见，阿里的卖家数和买家数最多，平台的规模效应最强，利润最高；京东的营收最大，人员规模最大，一体化最完备（过往3年体现的最显著）。
但，在商业禀赋这一维度中，京东电商还是明显弱于阿里的淘宝天猫。
07—比较优势：行业核心优势需要再定义
现如今，国内互联网的流量禀赋已经发生变化，基本上，最大化盘活存量将成为未来各平台的运营核心。
这也就可以认为，阿里的卖家数和买家数很可能就是国内电商平台的天花板。因此，上述公式中阿里电商的m1和n1基本也都不会有太大变化。但2022年阿里国内电商GMV同比呈现-1.5%的增长，这很可能意味着K1出现了下滑，也就指向了平台的APRU指标。
同样的逻辑，定位更高、且以自营为主的京东，其商家数明显小于阿里，其用户数也比阿里差了一大截，理论上其还有很大的增长空间，但实际上继续增长的难度不言而喻。2022年京东电商GMV更是呈现近-9%的增长，明显也是K2出现大幅下滑的原因。
客观上，2022年拼多多的GMV也来到了超3万亿元的规模（同比增长23%），抖音电商的GMV为1.4万亿元（同比增长76%）。显然，电商行业竞争加剧、消费者交易行为被各平台分流是阿里电商APRU下滑的直接原因。
但背后也折射了另外一个现实问题，京东、阿里已经出现一种迹象，他们开始不懂消费者行为偏好、不懂市场变化、管理不够灵活、运营不够敏感，他们的先发优势被持续膨胀的“大公司病”不断消耗，电商平台行业后发优势愈发明显。
08—重点：卖家、卖家、还是卖家
简单看，抖音通过短视频、直播这类全信息媒介、高频交互的方式，为卖家提供了一种集合流量、价格发现、动态运营的供给侧解决方案；拼多多则是通过社交团购、低价、供应链扶植、大单品的方式，为卖家提供了具备规模效应的交易平台。
是的，后发优势的核心其实是供给侧，是围绕卖家提供深度且高效的运营服务加持。
这个逻辑也很简单，以阿里电商模型V=K*m*n为样本，理论上卖家数m每增长一个单位，就能够带来K*n的市场价值，所以在存量时代，与其将更多资源投入到买家身上（需求侧），不如投入到卖家群体，无论是推动m的增长还是维持m的数量，其获得的效用都要更高。
“百亿补贴”、“9.9包邮”等平台举措，看似是平台为用户提供的补贴政策，实质上是为卖家提供更具竞争力的运营解决方案。
进入存量时代，同品类的商家卖货其实就是贴近于“零和博弈”模型，对消费者的感知而言当然就是价格竞争，但对商家而言其整体经营策略就要转为“薄利多销”的模式，这其实需要商家和平台一起合作来实现。
这对平台提出了很高的服务要求，平台需要懂消费者喜好、懂流行趋势、懂市场运营、懂竞争策略等等，而这并不是依靠一个云计算平台提供的模块化数字解决方案能够一一实现的。
归根结底，平台还是需要懂市场、懂营销、懂趋势判断的一线市场运营人员，让他们来有效对接商家并提供具体的合作方案。
另一个值得注意的是，生成式AI的大规模应用很可能就是在电商领域，它是一种极致的辅助效率工具，但还替代不了人的分析与决策。
国内的线上交易基本都来自于第三方平台，不像欧美市场会有很高的比例来自于独立站，所以国内电商领域的GPT工具大概率将出现在上述4个电商平台中。
谁先将电商GPT工具有效应用于自家平台的商家身上，其达到的效果无论是帮助商家降本增效，还是辅助其更快更有效的运营决策，都将在卖家数m上取得更大的效益。
当然，如果说数据量、云基础是开发GPT工具的核心要素之二，那么阿里的优势还是非常明显的。
09—京东的课题：“优衣库”们何时入驻京东？
如果说阿里电商业务组织变革的效果还要静观其变的话，京东零售组织变革的预期很可能就要打折扣来看。
具体地，京东的“百亿补贴”、“按品类拆分经营单元”、“自营与POP平权”等措施的核心指向就是要增加京东的商家数m2。若是纵向和以前的自己比较，我们相信2023年组织变革后的京东肯定会有起色。但如果横向跟其他3个电商平台比较，京东这一变革的效果其实不容乐观。
事实上，京东的这一问题可以具化到一个更直观的视角——优衣库官方为什么至今没有入驻京东商城？未来什么时候会入驻？
优衣库可以说是一个至今还自带流量的快时尚品牌，目前其只入驻了阿里电商一家，那么为什么没有选择京东商场？可能有如下几点：
1、阿里电商的整体货币化率大概4%左右，由于优衣库自带品牌效应，所以其抽佣率可能会更低；
2、服装品类是阿里电商的传统优势品类；
3、京东自营等于是品牌商的一级批发商，所以品牌商的利润会被压缩很多；
4、京东POP可能在流量上不能得到“公允”对待；
5、相比于阿里店家最多20天的账期，京东的账期从1个月至2个月；
6、京东的买家数小于阿里平台。
京东组织变革之后，优衣库入驻京东的最大顾虑可能就是平台对服饰品类的knowhow程度以及买家规模的问题，但前者可能更关键。如果京东能够为优衣库提供更具竞争力的综合运营方案，想必优衣库是愿意入驻京东商城的。
其实，优衣库并不是个例，像ZARA、H&M这类快时尚品牌都入驻了阿里，但都没有入驻京东。
换言之，京东电商未来要实现持续增长，将必然要扩充入驻商家的数量，那么拓宽品类、引入知名品牌商就是摆在京东面前的一个课题。
也只有攻克了这一课题，才能更直接地证明京东电商具备再次增长的能力。

10—有形的手：重构平台经济外部性
从2022年末的中央经济工作会议开始，平台经济得以正式“松绑”。
经济工作会议除了提振平台经济发展信心之外，同时明确了促进行业规范健康有序发展、竞争格局趋于良性及多元化、各电商平台回归初心聚焦主业的发展主旨。
迅速地，今年1月份，先是由杭州市政府与阿里集团签订战略合作协议，表示将坚定不移支持阿里健康高质量发展，并明确了具体的发展内容，如强化“店小二”“保姆式”的服务意识、健全“全方位”“全天候”的沟通机制、落实“包容”“审慎”的综合监管等。
之后，浙江政府工作报告中也强调了支持平台经济高质量发展，同时鼓励平台企业加强前沿技术研究和应用推广。
显然，我们上述看到的行业发展动态都可以映射在上面这几行文字中，其意图也比较明显，让各家平台利用自身比较优势来进行充分竞争，并重构平台经济的外部性，以此来优化经济结构。
由此，对平台消费者而言，他们能够不断地收获价格发现；对商家而言，其整体将向高质量服务供给侧迈进；对国内“大消费”市场而言，平台经济将进一步成为支撑经济活动良性运转的基础设施，不仅能够降低社会整体交易费用，也能够扩大总交易规模，并强化市场的资源配置效率，提振经济内循环。

整体来看，京东这次组织架构调整还是为了适应当下的战略导向。

刘强东曾在2019年提出“Big Boss”机制，“Big Boss”的核心理念是将每一个小的业务单元都视为一个经营实体，每个经营实体的管理者都是自己的老板，把决策权交给离客户最近的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。
Big Boss将权力从集团层面下放到一线团队，让基层能自主决策，让听到炮火声的人拿到指挥权，以实现降本增效，发挥组织活力。这种机制能让基层组织变得灵活，集团提供流程和工具支持，权力都放给基层，这也有点像“承包制”，基层自负盈亏。


京东这次组织变革也可以说是“Big Boss”机制的延续，将“Big Boss”在京东大规模推行的开始，其主要目的是：

• 精减组织、提高效率——采销业务调整后，从普通员工到CEO，中间最多三个层级。本次调整后，京东零售的组织层级将是同规模团队中最扁平的。
  
• 业务单元决策权提升——这让业务单元能长期聚焦某一品类业务，提升团队的专业力和执行力，从而让他们拥有更大的决策权和发挥更强的作战效能。
  
• 加强人才梯队建设——创造机会，培养更多优秀的经营管理人才。
  

京东的本体是典型的自营商业模式，但他们依然要走向平台型组织模式，这说明商业模式和组织模式不是一回事。只要市场在频繁发生个性化的变动，就只有通过平台型组织授权一线，才能回应这种需求。刘强东坚持“价格和体验”是零售的本质，这没有错。但是，如何对个性化的用户提供“价格和体验”？必然需要组织足够灵活才能够实现。
组织结构上的调整只是第一步，京东下一步需要解决作战单元的激励问题。企业想让员工把公司的事情当成自己的事，就必须增加员工的投入度，同时更大幅度提高他们的收益。京东能否为互联网大厂兄弟们打个样，值得期待！

一场5年来最大的组织变革正在京东零售内部拉开。
36氪独家获悉，在4月9日的经营管理会上，京东零售确立了最新的组织架构变革框架，主要包含以下内容：
取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；
原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利；
此外，拆分后的经营单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。
这是继2018年，将事业部升级为事业群制后，京东零售5年来最大的组织架构调整，也是自涉足POP业务以来，京东内部第一次打通自营和POP，真正的实现一盘货。
据36氪了解，此次调整主要涉及京东零售的经营业务部门，中台以及各职能部门将不参与其中，此外，也不涉及人员优化。
据知情人士透露，这场由刘强东亲自主持的高管会，保密程度极高，仅有包括京东集团、京东零售等核心高管参与。这场组织变革从去年底刘强东重回业务一线就开始酝酿，并在今年一季度被密集讨论，最终于上周末正式落地。
“从昨天开始，京东的HR已密集与各京东零售副总裁沟通变革事宜，预计很快就会调整完毕”，上述知情人士告诉36氪。
现阶段，京东零售旗下共包括家电家居、3C数码、大商超、生活服务、大时尚等5大事业群，以及同城零售和企业业务等多个独立事业部。此次变革后，5大事业群负责人将统一变更为事业部负责人，继续向京东零售CEO辛利军汇报，各业务单元负责人将向事业部负责人汇报。
重归事业部制背后，是管理层级的精简。有内部人士透露，调整完成后，京东零售普通员工与CEO的汇报层级最多只有3级，这将有效提高组织效率，激发组织活力。
这场巨大的组织变革，也是京东几年来一直推崇的“Big Boss ”机制的延续，它由刘强东在2019年提出。其核心理念是，将每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。
Big Boss最早于2020年在京东物流试点。此次京东零售的组织变革，将是 Big Boss 在京东内部大规模推行的开始。而据36氪了解，京东零售外，京东物流对应的组织调整也将很快落地。
抛却对组织活力的激发，在内部人士看来，这一调整也有助于中层干部的培养，培养一批“少将团长”，完善人才梯队建设。
2018年初，长久来实行事业部制的京东零售，将七大事业部升级为三大事业群。刘强东在当年的内部信中强调，“希望能最大程度的提升资源使用效率，使相关联的业务产生协同效应”，这也是京东后来推行中台制度的雏形。那一年，京东的员工数首次超过了15万人，交易额也在12年间增长了九万倍。
在大中台、小前台的组织机制中，作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
中台战略帮助京东度过了2018年的组织危机，实现了连续3年的高速增长。但5年过去了，伴随组织的庞大和臃肿，继续依靠中台推动业务增长，已不再适应当下的竞争态势，这也是京东选择回归事业部制，压缩组织层级的重要原因。
从去年9月开始，京东对中台的削弱就已经开始。一个表现是，生态业务中心技术团队被合并到了由中台体系中。
一位知情人士透露，“这是为了将中台打薄，避免重复造轮子的现象”。巅峰时期，京东零售的中台体系曾接近万人，但如今这一人数已大幅缩减。
年报显示，截至2022年底，京东集团的的总员工数已超过54万（5年时间，翻了近4倍），是员工数量最多的民营企业，如此庞大的团队规模，对组织管理和效率都提出了巨大的考验。
“去中台化”是最近2年，各大互联网巨头组织变革的重点。3月底，阿里宣布将旗下6大子业务独立，实行CEO负责制，自负盈亏。这与京东此次的调整颇为相似（相比之下，京东的变革则更深入），但其终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方式应对竞争环境。
相比“去中台化”，将自营与POP打通可能是此次最让人惊喜的调整，这将彻底改变京东零售的平台生态。
京东涉足POP业务的初心，是想通过丰富商品供给，满足用户的长尾需求。但长期以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等与供应商议价，换得供应商的货源、毛利、返点、账期和市场预算的倾斜。为了冲高GMV或者利润，很多时候采销会选择客单价或者毛利更高的商品上架。
但它的负面影响也显而易见，如京东商品丰富度的提升，以及流量的市场化竞价，更重要的是阻碍了开放生态的建设。“相同的坑位给到自营商品，GMV转化就是比三方商品高”，一位京东采销人员曾告诉36氪，这使得内部的改变意愿非常艰难。
2022年年底，刘强东在京东经营管理培训会上，反复强调要回归零售的核心，重拾低价，这背后的关键正是推动自营与POP的充分竞争，盘活商品盘和流量。此次调整将真正实现这一目的·
内部会上曾有高层提问，自营与 POP 两者的定位到底是怎样的？刘强东直言，自营和 POP 就是竞争关系，不要区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，这是最重要的。”
一位京东中层对此拍手叫好。“两大业态划归一起，没有谁更有话语权，彼此为了一个目标努力，积极性会更高”。另一位内部人士则表示，“调整将使得采销团队不再躺在功劳簿上，而是要充分的跑市场，内部的竞争会更加激烈”。
打通自营与POP更显性的影响在于，会让京东的“低价”策略执行的更加顺畅。
为了实现“低价”，在近期的内部会上，刘强东反复强调“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜”。
久歉咨询3月中旬的统计数据显示，在京东百亿补贴超几千个SKU中，POP商家的占比达到了65%。“相比自营，POP能给到的让利空间更大，过去几个月，内部也在不断上调POP的流量权重”，一位京东家电卖家告诉36氪。
多位内部人士透露，重回台前的刘强东对战略部署的过问频率已明显高于过去两年。无论是 2016 年还是 2019 年，刘强东 “回归” 后的重点都是让京东回归到以零售为核心的主航道，调整优化业务和组织，这次也不例外。